新型CIO論壇

中鋼CIO李紅:從管理者角度看企業轉型與新動能

發布時間:[2018-03-24] 發布者:Admin 瀏覽量:64次


11月24日-26日,由轉型家主辦的“2016中國互聯網+轉型年度盛典”在中國第一高塔廣州塔舉辦,匯聚業界精英分享前沿觀點與戰略干貨,探索企業在互聯網環境下轉型升級的實效通道,致力于驅動中國商業快速走向智慧化、國際化的創意經濟變革。本文為中鋼集團首席信息官李紅在“2016中國互聯網+轉型年度盛典”上的演講實錄。

  

(圖:中鋼集團首席信息官李紅)



很榮幸有這個機會和大家交流,今天我演講的主題是“企業轉型升級需要利用新動能”,這個題目有兩個關鍵詞,即轉型與新動能。轉型我們都能理解,企業不轉型是不可能的,也是今天的會議主題,新動能也很明確,我覺得更重要的是新動能如何與轉型掛上鉤,因為大家現在更加關心轉型如何落地,如何實現。

在企業工作這么多年,我參加了很多管理的環節,包括運營管理、績效考核和信息化工作,我覺得作為管理者更要關注企業怎么轉,要承擔什么樣的責任、該怎么辦?這些問題要落到實處。

上午演講的專家教授從理念層面、戰略層面講的非常好,我要講點具體的東西,下面20分鐘我將和大家交流一些個人體會。



                                                    傳統企業轉型升級成功的關鍵                                                           

 

首先,傳統企業進入轉型升級的關鍵時期



目前轉型面臨多重因素疊加影響,在宏觀層面,表現為三期疊加,即改革發展換擋期、轉型升級調整期、前段刺激政策消化期。以我所在的大型企業看,具體有三個轉型特點:


第一是業務轉型,央企很多的產業都出現了產能過剩,國資委正在主導大規模的兼并重組,這不僅出現在企業層面,業務層面也在進行兼并; 
第二是管理轉型,傳統企業的整個管理體制,組織體制也在變革; 
第三是動力轉型,主要指新一代信息技術的深度應用。我覺得其中動力轉型最關鍵,一是動力轉型比起業務轉型與管理轉型難度更大,陳春花老師說“轉型能不能取得新動力”,二是涉及觀念和理念的變化,屬于新生事物,對根深蒂固的傳統企業掌握起來有難度。

 


 
因此,新一代IT是否能在企業里面迅速成為新動力,應該是個值得關注的大問題。



其次,我們談的是不是同樣意義的“轉型”


 



不同的人因語境、背景、認識和角度不同對轉型有著不同的理解。這兩年我們總是糾結不轉型等死、亂轉型找死的問題,轉型的迫切性我們毫不懷疑,許多產業很多都達到瓶頸,進入了拐點。但轉型這個詞在現實生活中范圍很廣,可以是整個經濟轉型,也可以是產業轉型,或者是信息化轉型,語境不一樣,概念也不一樣。業務領域關注的轉型和IT關注的轉型,雙方的理解不一樣。大家不能達成共識,就不能形成合力,就不能形成真正的戰略思路和措施。IT人說的轉型和業務人說的轉型不是一碼事,IT人認為轉型是用信息化武裝他們,業務人認為轉型是要解決管理問題、業務問題,不一定想要信息化,這就是我們現在現實的困境。

其三,轉型的“新動能”從何而來



我們今天談的是轉型需要新動能,新一代IT技術是我們這一輪轉型最重要的動力。近幾年,國家相繼出臺了一系列戰略,如“中國制造2025”、“國務院關于積極推進“互聯網+”行動的指導意見”、“促進大數據發展行動綱要”和“國務院關于促進云計算創新發展培育信息產業新業態的意見”等,均已明確以云計算、大數據、互聯網和移動互聯為代表的新一代信息技術已經成為新一輪產業變革和工業革命的核心動力。這些戰略和文件開始從整個國家層面進行戰略布局與規劃,及時給中國經濟轉型和企業轉型指明了方向。



從宏觀層面看:新一代信息技術的深度應用催生了新業態、新經濟、新模式;

從微觀層面看:新一代信息技術的深度應用將帶來商業模式、生產模式、管理模式和組織模式的變革,進而影響到企業的供應鏈、產業鏈、價值鏈和產業生態體系的變革。


 

 

其四,抓住戰略機遇實現動能轉換關系到每個企業



可以說,我們現在很多戰略幾乎都能跟上了發達國家的步伐,甚至在一定程度上具有我們的特色。戰略這么多,都關系到轉型,不能很好地實施和落地,那轉型就是一個空話。 需要注意的是,我人為在眾多涉及信息技術的戰略中“兩化融合”戰略是具有統領性的戰略,因為,一方面中國企業如果不經過兩化融合的洗禮很難實現功能轉型。傳統企業的轉型能不能成功,兩化融合是不可規避的,不管你談什么樣的戰略,從IT角度來說兩化融合是最高戰略;另一方面,進入互聯網時代,解決中國企業問題還得靠中國自身的方式。這一輪轉型和前面不一樣,十幾年前的轉型,很明確,改革開放,學習西方的管理經驗,引進西方的技術再消化吸收,那時候有老師、有方向、有目標、有途徑,現在中國的轉型更多要靠我們自身,這就是這一輪轉型所遇到的挑戰比較大的地方。

                                        難點與重點:轉化新動能所面臨新挑戰                                   
 




關于新技術能否轉化成新動能,我們都期待如畫面展示那樣:新一輪信息技術催生新的戰略,新的戰略轉變成企業轉型升級的新動能,新動能為我們的經濟服務、為企業創新發展帶來新活力、新模式、新業態。而且,許多政府政策導向和戰略資源也這方面持續發力。然而,在現實中,IT技術在轉換成企業變革發展動力的過程中,絕不僅僅是個“技術性問題”,我們要正視在這個轉化過程中所面臨的種種相關挑戰和問題。僅從央企信息化建設發展的歷程看,十幾年前是借助信息技術解決管理的效率問題,現在突然把信息技術上升到企業整體發展和轉型的新動能,進入了戰略層面、業務層面,這個跳躍就大了一點。

『舉個例子來說明實踐中的挑戰吧,我所在中鋼集團下屬有個中鋼集團邢太機械軋輥股份有限公司,堅持數年走“兩化融合”之路,成功打造成“世界軋輥行業第一強企”。該企業從2008年開始啟動了數字化進程,通過數字化促進了成本降低、質量提高、服務改善,使企業的競爭力得到很大提升。這兩年,軋輥行業與國內其他許多行業一樣,遇到了產能過剩、惡性競爭的局面,中鋼邢機憑借數字化奠定過硬的成本和管理,依然實現良好的盈利。2016年,根據國家發改委文件精神,我們積極申報“智能化協同制造技術及應用國家工程實驗室”。這個申報實質上是一次“互聯網+”轉型的演練,我們與合作的國內權威機構和著名的互聯網專家一道,重新梳理現有的企業狀況、技術實力、管理水平和信息化能力等。在整個申報過程中,大家進行了激烈的思想交鋒和深度的交流研討,充分體會到對于傳統企業“互聯網+”轉型首先應是一場“互聯網思維”革命,即便中鋼邢機這樣有著深厚的“兩化融合”基礎的企業,業務人員如何理解信息技術的應用、信息化人員如何理解產業變革的方向,依然需要進行深層次的融合和顛覆式的變革,才能順利推進“互聯網+”轉型的開展。』


平臺化、服務化、智能化、柔性化和去中心化對互聯網企業來說已經成為耳熟能詳的手段和方法,但是對傳統企業卻仍處于理解、觀望和嘗試階段。現在許多傳統企業也想做類似消費互聯網的平臺(如淘寶和京東),我們鋼鐵電商全國也有200多個,但至今他們依然在為盈利模式奮斗。“產業互聯網”應該說剛剛起步,看來既要靠企業自身推進智能化、數字化和網絡化,也必須要借助社會資源,與互聯網企業合作,與行業權威咨詢合作,共同打造產業類型的平臺經濟和共享經濟模式。




基于以上實踐和體會,傳統企業的轉型應該早日實現“產業”與“動力”的雙輪驅動模式,才能實現新的創新發展。當前這輪轉型應該一場是深刻的社會變革,從企業角度看,應該廣泛涉及全方位、多領域、各層次,要針對戰略、業務、商業模式、管理、體制和信息化等不同領域探索轉型的目標、方式、途徑和機制。下面從6個方面展開來說:

▼01戰略轉型

這涉及到企業的形態和業態的定位,面臨的問題是轉什么、怎么轉?目前多數企業尚處于探索中。十多年前,國資委提出的戰略是“做大做強”,那時央企紛紛據此制定自己的戰略。中鋼集團原屬于貿易類企業,我們與同類央企一樣通過“實業化、國際化”快速在國內外進行兼并重組,實現了“做大”的發展目標。那時的產業都處于供不應求,發展的空間足夠大。然而,現在幾乎所有的產業都觸摸到規模的“天花板”,國家提出“去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”共性的要求,企業只得進行瘦身健體,通過業務重組試圖去規模、擠泡沫,就像上午陳春花老師說的:“轉型要先做減法”。

問題是下一步企業怎么發展?前一段時期一位國內大型企業領導說,過去的領導相對好干,確定想要發展的技術和產品、研究和分析市場需求、然后上報國家機構報批、批準后籌資建設,但是這種傳統的戰略思路已經行不通了,空間沒了、資源也不允許了,要有新的戰略。應該說受到多年經濟快速發展的刺激,很多企業對“上規模、擴展能”的“做大”有著豐富的經驗都和成熟的套路,但對于“做強”“做優”卻辦法不多,大家能感受到很著急,企業領導更著急,對于“互聯網+”、“智能制造”和“大數據”等新型發展模式更是摸不到門,因此,戰略上大都處于模糊期,調整期。新動能下的戰略轉型是企業一個很大的門檻

▼02業務轉型

業務轉型涉及到艱難的產業結構調整。業務調整無外乎就是現有的業務進行“關停并轉”,同時,要開拓新的業務。以中鋼為例,原來“鋼材貿易”占據集團經營規模三分之二,現在這部分業務快速萎縮,既有產能過剩、經營成本等影響,也有“電子商務”新模式的影響。目前,央企企業級別之間的兼并首要動因就是這類問題,同時,央企間的業務層面也進行著“兼并重組”。企業內部都在在做各種各樣的業務重組和管控模式變革。國家號召的“雙創”,也為企業激發內部活力、開拓新的產業提供了良好的契機。對于體量大、流程長和工藝復雜的大型企業,現階段新動能在業務轉型層面主要在于支撐和小體量的業務出現,在B2B、B2C如何轉變成C2B之類重大的生產模式轉變上難有作為,催生“新業態”的機會短時間也難有較大的突破

▼03商業模式轉型

商業模式轉型表現的較為活躍。一些央企開放思路,一方面積極利用信息技術和互聯網模式構建各類對外服務平臺、建設電子商務,如寶鋼集團的“歐冶云商”和中國建材集團的大宗網等,努力借助O2O模式實現營銷方式的突破,另一方面,也積極與互聯網企業展開各種方式進行合作,包括技術、業務和管理等。

這幾年我們跟互聯網企業交流的時候,發現傳統企業商業模式轉型有三種模式,一是傳統企業借助信息技術自我改造升級,自我融合創新,成為新型的企業,青島海爾和紅領屬于這類,央企中如中石化集團就有智能工廠。二是傳統企業與互聯網企業合作,成為協同創新發展的新型企業,如中石化集團與阿里巴巴合作,中國五礦集團與阿里巴巴合作改造成的“五阿哥電商”。三是互聯網企業會借助新一代IT技術帶來的創新機遇,顛覆創新掉一些傳統的企業和產業。“找鋼網”是一種鋼鐵電商,但是這個電商和傳統電商有區別,我們希望它這種轉型能帶來好的模式。

▼04管理轉型

管理轉型應該學習海爾和華為的探索求變精神。技術進步與管理理論從來都是相伴相生的,隨著新一代信息化的深度應用一定會產生相關的管理變革,這一點互聯網企業具有引領作用。2015年11月8日,阿里巴巴總參謀長曾鳴在他的《重新定義公司,未來公司最需要的不是管理而是賦能》對互聯網時代的組織形態以及在組織中人與組織、人與人的關系提出了自己的見解。這幾年,海爾“三無”(企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度)和“三化”(企業平臺化、員工創客化、用戶個性化)的互聯網轉型經驗廣為流傳,也產生了積極的影響。但是,傳統企業目前任然聚焦在“管控模式優化”的階段,以精益管理和優化運營來尋求信息化的支撐,有關互聯網時代的變革還較為滯后。

▼05體制轉型

體制轉型涉及更深層面的治理和管理。根據多年國企改革和信息化建設中的體會,體制和機制方面的問題在動能轉換中將會發揮重要的推動或阻礙作用,也是難以回避的話題,目前,這方面任在政府主導下進行制度性設計,企業層面需要有耐心

▼06信息化轉型

信息化轉型主要涉及企業對信息化作用認識和管理中的定位問題。新一代信息技術的應用已經將技術與業務的許多邊界模糊了,例如,企業要制定互聯網+轉型、大數據應用等實施方案,屬于企業什么樣的工作?戰略部門任務、投資管理任務、運營部門任務、科技管理任務、還是信息化機構的任務?現實中,企業傳統的職能設置和信息化機構的定位不太適應互利網時代的運營管理需要,信息技術在成為“創新動能”的傳導路徑、效率和方式上,都存在巨大的障礙。所以有些企業轉不過來,很多問題不知道誰牽頭。

                                     途徑與選擇:信息化所面臨的新使命                                           

面對轉型的挑戰和機遇,我們從事企業管理或信息化工作的人們,要增強時代的感知力和反思的能力。根據多年從事行業信息化和企業信息化的經歷和體會,我認為目前信息化的作用有三大變化:

 

 
一是信息化的角色定位已從技術手段到核心業務;

二是信息化的應用手段已從輔助工具到核心能力;

三是信息化的應用領域已從專業領域進步到社會經濟全面滲透。




那么,如何理解信息化的新使命?我們在歡呼信息技術對影響社會經濟發展日益重要的同時,千萬不要把自己忘了,希望大家找到自己的位置。當時代變了,您的角色變了沒有?當您的角色變了,您的能力和素質變了沒有?以我對企業“互聯網+”轉型實戰的體會,現在的信息化建設模式和過去變化很大,過去的信息化是自上而下的,遵循從戰略、業務、管理到信息化實現,是單線的,而現在是這些環節循環迭代式的進行,這一點在互聯網和電子商務類企業已經十分普遍。

很多企業搞了多年的信息化,成功還是失敗?成功程度如何衡量?我觀察這十多年央企信息化,也當了一些企業的信息化顧問,認為信息化給企業帶來的變化是有層級的,判斷信息化在企業取得成功應從五個層面判斷:


◆形態級變化
◆業務級變化
◆管控級變化
◆流程級變化
◆功能級變化



最高水平是企業的形態變化,如青島紅領,實現了數字化改造、實現了C2M新的生產模式,還取消了職能部門,甚至財務部門。最低水平是一些功能應用變化,即企業只能在一些辦公、報表層面得到應用。當然,判斷信息化成熟階段國內外有許多標準和辦法,我國工信部推動的“兩化融合”判斷標準是協同創新、集成應用、單項應用和基礎設施四個層級。



現在智能化很熱,但從信息化角度看,自動化、信息化、數字化和智能化是個科學發展過程,可以縮短進程,難以越界超越,特別是“信息化”和“數字化”兩個階段在動能轉型過程中對產業進步和管理變革發揮著不可替代的作用。信息化解決規范、標準和流程的問題,而數字化則解決將物理世界轉化為虛擬世界的問題,為“智能化”奠定基礎。

最后,我們CIO自己,在企業轉型升級的關鍵時期,“跨界思維”是不可回避的。你是固守“信息技術的應用”,還是面向企業全局性和戰略性發展要求,升級思維,拓展視野,你跨界到什么程度就有什么樣的人生愿景,你跨界到什么程度將決定你未來的能力水平。

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