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你的企業準備好迎接數字化未來了嗎

發布時間:[2018-03-24] 發布者:Admin 瀏覽量:64次


【企業面向未來需要在客戶體驗和運營效率兩個層面做出改變】

□彼得·威爾(Peter Weill)    斯蒂芬妮·沃納(Stephanie Woerner)

多正在著手數字化轉型的大型老牌企業都不知道未來方向在哪。本文將介紹四種可行的轉型路 徑,并分析各自的優缺點。需要指出的是,我們的最終目標并不是數字化轉型,而是業務轉型——讓傳統企業利用數字能力轉變為數字經濟中的佼佼者。我們稱這類 成功轉型的企業是“面向未來(future-ready)”的。

2015-2017年,我們對數百家企業進行了調研,分析其轉型所需的能力以及轉型對業績的影響。我們還與50多名企業高管進行了交流,了解他們在數字業務轉型方面的經驗。受訪者來自各行各業,其中主要包括制造業、金融業、IT軟件業和服務業。根據我們的分析,面向未來的企業的表現比同行要好得多。此外我們發現,即使處在同一個行業,企業也可以通過不同的路徑實現數字化轉型。

 

企業如何面向未來

 

企業面向未來需要在兩個層面做出改變——客戶體驗和運營效率。


1.面向未來。面向未來的企業能夠通過創新來吸引和滿足客戶,同時降低成本。這些企業的目標是滿足客戶需求而不是推銷產品,客戶無論選擇何種服務提供渠道,都可以獲得良好的體驗。從運營角度看,企業的能力是模塊化和靈活的;數據是一種可以共享的戰略性資產。企業已經準備好在數字經濟中競爭,并且能夠通過數字化服務和開放的應用程序接口(API)與各種合作伙伴合作。根據上述標準,我們所調查的企業有23%是面向未來的(圖的右上象限)。它們的業績表現比行業平均水平高出16個百分點。這意味著,如果某個行業的平均凈利率為8%,那么面向未來的企業就能實現24%的凈利率。

 

2.產品堆積和流程復雜。在我們調研的企業中,51%的企業位于圖的左下象限。這些企業經過多年發展,依靠復雜的業務流程、系統和數據支撐,開發了大量產品和服務。結果就是業務分散、勞動密集、客戶體驗糟糕、產品堆積。

這類企業吸引客戶的能力通常嚴重依賴員工的個人表現。比如我們觀察到一名銀行柜員接待了一位希望在6個不同銀行產品上更改地址的老年客戶。進行更改所需要的操作令人眼花繚亂,在20分鐘的業務辦理過程中,該柜員與客戶親切地聊了聊當地球隊。但這種做法無法擴展到每個員工。毫無意外,在我們的調查中,這類企業的凈利率很低,比行業平均水平低5個百分點。


3.產業化。以數字產業化為特征的企業(圖的右下象限)將自動化的最佳實踐應用于業務操作中。它們將自身優勢轉化為模塊化和標準化的服務,例如保險企業規定了關鍵業務環節(處理索賠、拜訪客戶、評估風險等)的最佳工作方法。這種做法可以快速、低成本地滿足特定客戶的需求。與客戶和運營相關的數據可以成為企業的競爭性資產,因為隨著時間推移,這些流程和決策可以實現自動化。在我們調研的企業中,11%的企業屬于這個類別,其凈利率比行業平均水平高出4.6個百分點。


4.整合經驗。提供我們所說的“整合經驗”的企業(圖的左上象限),其客戶體驗優于行業平均水平,但運營流程復雜。一些企業效仿了行業領先模式,比如優化網站和移動應用程序、雇傭更多客戶經理改善客戶體驗、對客戶滿意度進行專業分析等。但我們發現,這些企業通常無法將基礎、復雜的業務流程、技術和數據進行簡化或自動化,導致服務客戶的成本增加。我們調研的企業中大約有15%提供了整合經驗,但凈利率比行業平均水平低3.6個百分點。

 

轉型的四種路徑

 

我們總結了企業面向未來的四種路徑。每種路徑都是從左下象限(產品堆積和流程復雜)開始,涉及重大的創造式破壞。


路徑一:從標準化開始。通過路徑一,企業可以從左下象限(產品堆積和流程復雜)轉到右下象限(產業化)。這一路徑需要構建平臺,在企業內外部分享API,從而消除那些陳舊過時的流程和系統。


當然,任何參與過企業資源規劃、客戶關系管理或核心項目的人都會說,在企業中替代核心流程是一件昂貴、漫長的事情,甚至需要擱置許多其他項目。云計算、API、微服務等解決方案可以讓轉型更快、風險更低、破壞性更小,但從側重產品轉向側重為客戶提供服務也需要時間。


路徑二:從改善客戶體驗開始。通過路徑二,企業可以從左下象限(產品堆積和流程復雜)轉到左上象限(整合經驗)。如果企業最緊迫的戰略目標是改善客戶體驗、解決組織冗余的問題,那么建議選擇這一轉型路徑。企業可以采取多種方式提高客戶滿意度,包括:開發新的有吸引力的產品、建設移動應用和網站、優化客服中心、給客戶經理更多授權。


路徑二的優點是將客戶放在首位,從而提高客戶滿意度并增加銷售額。但最大的缺點就是,客戶體驗的改善通常會給已經十分復雜的系統和流程帶來更多的復雜性,增加運營成本。


路徑三:逐級推進。采取路徑三的企業根據戰略需要在提高運營效率和改善客戶體驗上來回切換,最終目標是成為面向未來的企業。比如,有的企業先推進全渠道項目,再通過取消陳舊的流程或創建API中心來提高運營效率,然后充分利用內部數據整合客戶服務,使之更具吸引力。


這一轉型路徑成功的前提是,必須有一個清晰的路線圖,告訴每個員工努力的方向,而不是采取隨意的做法。一個好的判斷方法是看項目經理能否說出某個具體項目如何融入整體計劃。其優點是,轉型由一系列相互配合的項目組成,較小的轉型步伐降低了風險。但缺點是很難解釋清楚戰略方向的間歇性變化,甚至可能會讓員工感到困惑。我們在一些企業中看到,這種戰略方向上的頻繁改變可能導致員工工作效率下降和對工作的倦怠。


路徑四:創建新的組織。與其為改變現有組織而進行一場艱苦的斗爭,企業家不如選擇路徑四,創建一家面向未來的新企業。比如在汽車行業,德國汽車制造商奧迪就成立了一家全資子公司來開發實驗性的汽車服務。


這一路徑會讓企業花幾年時間重新建立品牌、文化、產品、平臺和合作伙伴關系。我們的研究發現,對于正在采取路徑四進行轉型的企業而言,最大的挑戰是如何將轉型的業務分拆出來以及如何將母公司和轉型的企業有機結合起來,二者的商業模式、文化、目標客戶往往是不同的。


但路徑四最大的優勢在于,可以讓企業從頭開始構建面向未來的客戶群、人員、文化、流程和系統,而不需要處理歷史遺留問題。

 

選擇路徑

 

企業家需要根據外部環境和業務特點來決定選擇哪一條路徑以及采取多大的力度推動轉型。第一步應該是確定企業現在所處的位置——與行業競爭對手的凈推薦值(NPS)或凈利率進行比較。另一個重要的步驟是選擇合適的執行者來領導企業轉型。


如果企業提供的客戶體驗接近行業平均水平,數字化破壞的威脅不高,那么可以選擇路徑一。首席信息官是領導這一轉型的合適人選。


如果企業提供的客戶體驗遠低于行業平均水平、在這個方面的改善迫在眉睫,或者存在令人擔憂的新競爭者,那么可以選擇路徑二。對客戶服務充滿激情、經驗豐富的高管是領導這一轉型的合適人選。


如果企業提供的客戶服務存在一定問題,但可以通過一些小的措施實現較大改觀,那么可以選擇路徑三。企業可以先改善客戶服務,再聚焦于運營,穩步推進。首席數字官是領導這一轉型的合適人選。


如果難以改變現有企業文化,或者客戶體驗和運營效率已經影響到企業生存了,那么可以選擇創建一個新企業(路徑四)。首席執行官或首席運營官是領導這一轉型的合適人選。


一旦企業(董事會、首席執行官、高管團隊)確定了轉型路徑,接下來才是最難的工作。數字化時代是企業家重塑企業的絕佳機會。成功的企業需要面向未來,也需要做兩手準備——不斷創新以改善客戶體驗,同時降低成本。


最后,我們提出一個謹慎但現實的觀點。我們最近與一家國際金融服務公司的管理層共同召開了關于數字化業務轉型的研討會。我們要求與會者用上述路徑框架來總結企業過去三年的轉型。在其他高管陳述完畢后,我們也邀請了首席執行官分享他的觀點。他畫了一條十分曲折的路線,先從左下象限開始,先向上,再向右,然后上下來回移動。這位首席執行官畫完之后,后退了一步說:“你知道,我們最初的計劃不是這樣的。但按照你們提供的客觀衡量標準,這就是我們所遵循的路徑。”


他的結論是,企業家需要選擇一條路徑,然后堅持下去。我們認為這是個好建議。畢竟,轉型是非常困難的。企業的利益相關者(包括董事會、員工、合作伙伴、客戶)都需要了解企業的發展方向以及計劃如何實現。

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